在《極度成功：打造高績效團隊》立即查看一書中講到，哈佛大學對200多家企業(yè)進行了長期跟蹤和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)：擁有強有力的團隊文化的企業(yè)，在10年間，能將企業(yè)凈收益提高765%。

- 文化究竟是如何影響團隊協(xié)作和組織績效的？

- 團隊的“默契”和“歸屬感”，究竟如何產(chǎn)生的？

- 為什么谷歌要將自己打造成一個充滿歸屬信號的大溫室？

- 為什么喬布斯在分享自己的觀點前，總是先用“這是一個愚蠢的想法”這樣的開場白？

- 為什么能展示和分享脆弱的團隊，才是真正強有力的？

- 為什么皮克斯的老板從不直接參與創(chuàng)意決策，反而花很多時間在迪斯尼溜達？

- 為什么說看似玄之又玄的文化，卻有著有跡可循的底層密碼？

暢銷書《一萬小時天才理論》作者丹尼爾·科伊爾在他的新作《極度成功：打造高績效團隊》立即查看破解了這種極度成功的文化密碼，那就是：創(chuàng)造安全感、共享脆弱、打造高目標環(huán)境。

本期，泰普洛領(lǐng)導力受該書出版方湛廬文化授權(quán)，萃取本書之精華，探索了三種密碼的核心要素，相信對希望打造高績效團隊的領(lǐng)導者，會有所啟發(fā)。

以下，敬請enjoy：

如果幼兒園小朋友和商學院學生，分別組團PK游戲，你覺得誰會獲勝？美國工業(yè)設(shè)計師彼得·斯基爾曼，曾設(shè)計了一項名為“意面棉花糖挑戰(zhàn)賽”的實驗，來探究團隊互動模式與團隊整體績效的關(guān)系。

考驗團隊協(xié)作的意面棉花糖挑戰(zhàn)賽

他邀請了一群名校的商學院學生與幼兒園小朋友，要求他們在18分鐘內(nèi)，用20根意面、1卷膠帶、1卷繩子、1顆棉花糖，來搭建高塔。搭建結(jié)束時，棉花糖需出現(xiàn)在塔頂，搭建塔高的小組獲勝。

令人震驚的是，幼兒園小朋友搭建的塔，平均高度66厘米；而商學院學生搭建的平均高度，卻不到25厘米。

難道幼兒園小朋友比商學院學生更聰明嗎？當然不是！實驗表明：他們的互動模式更默契。

比賽時，幼兒園小朋友擠在一起，不說話，不討論，互動不順暢也沒有條理。他們不斷地一起嘗試不同的搭建方法，不害怕與其他團隊成員意見相左。即便方法沒有被大伙兒采用，也不會有受挫感。

相比之下，受過高等教育的學生團隊一直在文明對話，提出計劃，理性討論。但是，他們并沒有真正地將心思放在解決問題上，而是專注于“身份管理”——弄清楚自己在團隊中的地位、交鋒的規(guī)則、與其他成員意見不同是否安全。團隊成員之間存在著微妙的競爭，效率十分低下。

那么問題來了！高績效團隊，究竟由哪些因素決定的呢？

是智力、技能、經(jīng)驗，這些可測量的能力嗎？通過上面的棉花塔實驗，我們會發(fā)現(xiàn)事實并非簡單如此。丹尼爾在四年間走訪了多個高績效團隊，發(fā)現(xiàn)高績效文化都是由一套信號系統(tǒng)所塑造。

對于團隊來說，個體之間的互動起著關(guān)鍵作用。如果要用一個詞來描述這種互動類型，就是默契。

這套系統(tǒng)可以總結(jié)為三個關(guān)鍵點：

第一、創(chuàng)造安全感，探索的是歸屬信號如何締造出歸屬和認同的紐帶；

第二、提升合作性，探索團隊領(lǐng)導者釋放出脆弱信號，將如何驅(qū)動相互信任的合作；

第三、推動自組織，探索如何通過目標信號的傳遞，構(gòu)建共同的目標和價值觀。

這3種信號自下而上發(fā)揮作用，幫助我們建立起團隊聯(lián)系，并把這種聯(lián)系轉(zhuǎn)化為行動。

Part1 終極文化密碼之一：

歸屬信號創(chuàng)造安全感

丹尼爾讓高績效團隊里的成員，來描述一下他們彼此之間的關(guān)系，大家都不約而同地選擇了同一個詞。這個詞，既不是“朋友”，也不是“隊友”，而是“家人”。

在高績效團隊中，歸屬感是維系成員的紐帶，是安全感的源泉，更是團隊高效運作的基石。

歸屬感，是人們在群體里創(chuàng)建安全聯(lián)系的行為，可以具體表現(xiàn)為成員之間的交流，彼此間空間距離的拉近，積極的目光接觸，豐富的肢體語言，相互模仿神態(tài)和動作等等。

在一個有歸屬感的團隊，每個人既能感受到自己是獨立的個體，個人意見受到重視，又能從他人的信任和激發(fā)中汲取能量。

研究人類動力學的麻省理工彭特蘭教授認為：團隊的績效，并不取決于團隊成員的個人技能和特性，也不取決于成員的言語智力和表達觀點的能力，而是由一些比較原始的微行動決定，類似森林里的類人猿。

這種行為，都能傳遞一個強有力的整體觀念：我們彼此安全，我們息息相關(guān)。

谷歌是創(chuàng)造員工安全感、實現(xiàn)高績效的典范

21世紀初，“谷歌”還是一家名不見經(jīng)傳的年輕公司，卻在互聯(lián)網(wǎng)用戶搜索與目標廣告連接起來的軟件引擎競賽中，戰(zhàn)勝了實力雄厚的“Overture”。

我們可以從創(chuàng)始人拉里。佩奇與團隊的互動模式中，感受一下谷歌的成功秘訣。

佩奇最擅長的，是開啟和鼓勵充滿活力且直言不諱的辯論，探討如何制定最佳戰(zhàn)略，打造最佳產(chǎn)品，提出最棒想法。他激發(fā)所有人參與討論來解決難題，同時傳遞出一種承載著認同感和關(guān)聯(lián)性的強信號。

在谷歌，從全員參加的曲棍球比賽到星期五論壇，沒有人會在與公司創(chuàng)始人交鋒時，有絲毫退縮。每一位參加者都有同樣的機會發(fā)言和傾聽，大家交流簡單、直接，在思維碰撞中迸發(fā)靈感。

谷歌就像一座充滿歸屬信號的巨大溫室，里面的人并肩工作，彼此安全地連接在一起，全身心地投入到當前項目中。

谷歌的員工，也和意面棉花糖挑戰(zhàn)中的幼兒園孩子一樣，并不關(guān)心自己的地位，也不擔心誰是領(lǐng)導，他們因各種有趣又大膽的項目，產(chǎn)生高度的親近感和面對面的互動。

谷歌的工程師杰夫·迪恩，偶然看到佩奇貼在公告欄的便簽——“這些廣告真差勁！”，便自發(fā)地動手改進了“關(guān)鍵詞競價廣告”搜索引擎，為谷歌帶來了1.6 億美元的日盈利和海量的廣告收入。

這種榮耀本應終身難忘，迪恩卻對此事沒有留下深刻印象，只覺得那是件再平常不過的小事。

歸屬感就像一團燃燒的火焰，也需要不斷添加傳遞安全連接的信號，持續(xù)提醒和強化。

我們的社交型大腦，需要不斷從團隊其他成員那里接收信號，確認歸屬關(guān)系的存在與持續(xù)的可能。

如果一個新人，因為提出問題而受到嘲笑，失去安全感，他便可能不再提問，錯過學習的機會；如果一個員工，因為指出疏漏而受到責難，他便可能不再直抒己見。

增強團隊歸屬感和安全感，領(lǐng)導者該怎么做？

優(yōu)秀的領(lǐng)導者，通過近距離、高頻率與員工互動，來增強團隊的歸屬感。

Zappos總裁謝家華改造公司環(huán)境，為團隊成員制造“碰撞”的機會，幫助建立人與人的聯(lián)系。他們不僅將團隊成員聯(lián)系在一起，還將每個人與團隊更遠大的目標緊密相連。

當然，高績效團隊并不是一直愉快而輕松的。事實上，正因為團隊管理者為成員打造了安全的空間，他們便可以給出嚴厲而真實的反饋。

而這種反饋的神奇之處在于，其表現(xiàn)形式雖然很尖銳，卻建立了歸屬感而非疏離感。研究表明，最佳的反饋溝通，一般包含三個信息：

1. 你是我們團隊的一部分；

2. 我們是一個有著高標準的特殊團隊；

3. 我相信你能達到這些標準。

在很多組織中，領(lǐng)導者傾向于使用傳統(tǒng)的三明治方式，傳遞反饋：

先講一個積極的方面，再提出一個需要改進的地方，最后再講一個積極的方面。這在理論上說得通，但在實踐中經(jīng)常造成困惑。因為人們要么只關(guān)注積極的，要么只關(guān)注消極的。

高績效團隊的領(lǐng)導者并非如此，他們會將積極反饋與消極反饋分開。在需要的時候，以幫助對方改進為目的提供消極反饋，進行雙向交流。在看到成員的出色表現(xiàn)時，會立即給予認可和表揚，給予積極的反饋。

團隊的起步階段和每一個新成員加入團隊，是建立歸屬感的最佳時刻。這樣的話，每一個新成員都會馬上意識到，這是一個如同家人般互相關(guān)心、努力工作的團體，而不是充斥著辦公室政治、執(zhí)著于身份管理和背后捅刀子的角斗場。

Part2 終極文化密碼之二：

釋放脆弱信號，提升合作協(xié)同

不知你發(fā)現(xiàn)了嗎？在我們傳統(tǒng)的企業(yè)文化中，不論是領(lǐng)導者還是新晉成員，大多傾向于掩蓋自己的脆弱性，不到萬不得已，絕不向他人求助。

領(lǐng)導者想要保持沉著冷靜，顯示出一切都在自己掌控之中的局面；新晉成員想要證明自己能夠做好分內(nèi)事，擔起責任。

然而，展示脆弱卻是高績效團隊的重要特征。想象一下：一群人在海上探險，途中遭遇風險，大家必須直面自己的脆弱并共享和分擔他人的脆弱，團隊才能擰成一股繩，真正去乘風破浪、化險為夷。

哈佛大學的組織行為學教授杰夫·波爾澤博士認為，共享脆弱能傳遞一個非常清楚的信號：你有缺點，你需要幫助。如果他人也紛紛承認自己的弱點，不安全感便會消失，每個人都開始信任他人并幫助彼此。

布琳·布朗在其著作《Dare to lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Heart》中指出，脆弱意味著“我們必須脫掉盔甲，放下武器，站出來，讓別人看到我們”。

分享脆弱，并不意味著要不加選擇地分享自己的恐懼和弱點。相反，分享脆弱性，是你坦率地表達自己對項目的擔憂，這為其他團隊成員暢所欲言、頭腦風暴提供了機會。

即便是在美國海軍陸戰(zhàn)隊和海豹突擊隊這種等級森嚴的團隊中，卓越的指揮官仍會承認錯誤，表達擔憂，坦陳顧慮，與隊員一同分析問題，征求解決方案。

建立“脆弱環(huán)”，是團隊實現(xiàn)合作的重要途徑。流程可以表現(xiàn)為：一人發(fā)出脆弱信號，另一人覺察這一信號并釋放自身的脆弱信號，原先的信號發(fā)出者覺察到對方的回應，脆弱環(huán)便由此建立，兩人更加親近，彼此信任。

有時，脆弱環(huán)是微小而快速的交流。

職業(yè)籃球教練，在賽季開始前，對隊員說他非常緊張，隊員回以同情的微笑。喬布斯喜歡在一開始描述自己的觀點時，講到：“這是一個愚蠢的想法?！?/p>

它們都有一個共性，那便是承認自身的局限性，敏銳地意識到團隊的努力，并傳遞出信號：你在這里有一個位置，我需要你。

共享脆弱的前提，是團隊必須具有足夠的歸屬感。因此，領(lǐng)導者應當首先傳遞脆弱性，讓大家覺得在這里說實話很安全。

要培養(yǎng)團隊的歸屬感和共享脆弱的勇氣，領(lǐng)導者應積極、專注地傾聽，養(yǎng)成詢問團隊成員、鼓勵其進一步展開發(fā)言的習慣。谷歌公司建議他們的團隊領(lǐng)導者，在三個方面詢問員工：

1）我目前做的哪一件事，是你愿意我繼續(xù)做的？

2）我目前沒有經(jīng)常做的哪一件事，是你希望我更常做的？

3）做什么能使你的工作更加有效？

Part3 終極文化密碼之三：

創(chuàng)建高目標環(huán)境

如果一個團隊不清楚自己的目標，便無法正常、高效地運行。高績效團隊知道他們的目標，更重要的是，他們每天都將自己的行動與這個目標聯(lián)系起來。

他們就像在成群結(jié)隊飛行的椋鳥。當猛禽撲向一只落單的椋鳥，剎那間，鳥群的另一側(cè)便能覺察到這一點，上千只鳥如同一只鳥般飛離危險。

椋鳥的凝聚力從何而來？研究顯示，每只椋鳥持續(xù)關(guān)注一些小的關(guān)鍵標記，跟蹤離它最近的六七只鳥，發(fā)送和接收關(guān)于方向、速度、加速和距離的信號目標。

高績效團隊在創(chuàng)建和維持目標，亦是如此高效。

他們并不是發(fā)掘某種神秘的內(nèi)在驅(qū)動力，而是創(chuàng)造出簡單的信號，如同燈塔，將注意力集中在共同的目標上。成功的企業(yè)文化，通過持續(xù)尋求方法，講述并不斷重述他們的故事，構(gòu)建所謂的高目標環(huán)境，來做到這一點。

高目標環(huán)境充滿了小的生動的信號，以便在當下時刻與未來理想之間，創(chuàng)造一種聯(lián)系。

它們提供了每一個尋找過程所必需的兩種簡單定位：這是我們所在的位置和這是我們想要去的地方。這些信號把當前努力聯(lián)系到了一個有意義的未來，并且利用一個故事來引導動力，激發(fā)良性循環(huán)。就像磁場讓指南針指向真正的北方：這就是我們?yōu)槭裁垂ぷ鳎@就是我們的目標。

高目標環(huán)境一旦建立，就會給組織帶來不可思議的績效改變

組織心理學家亞當·格蘭特所做的一項實驗，充分印證了高目標環(huán)境能給組織帶來的績效改變。

格蘭特應密歇根大學，邀請該研究中心，解決大學呼叫中心的低績效問題。該呼叫中心員工的工作，就是給校友打電話請他們捐錢。這項工作重復而又單調(diào)，募捐的被拒絕率高達93%。

密歇根大學嘗試了很多激勵方法，比如獎金和競賽，期望能改善績效，但都沒有效果。

格蘭特教授發(fā)現(xiàn)捐款的一部分，會成為學生的獎學金，便努力將團隊與其籌集的捐款聯(lián)系起來。他請一位通過校友捐贈獲得獎學金的學生，寫了一封信，深情地講述獎學金是幫助他和他的家庭，實現(xiàn)入學夢想，還將學生請到呼叫中心進行現(xiàn)場訪問。

在接下來的一個月里，員工花在打電話上的時間增加了142%，捐款數(shù)量增加了172% 。真是不可思議的變化！

要創(chuàng)造高目標環(huán)境，先要分清楚你究竟是要引領(lǐng)團隊走向執(zhí)行，還是走向創(chuàng)新？

如何創(chuàng)造一個高目標環(huán)境呢？答案取決于你希望你的團隊表現(xiàn)出來的技能類型。高執(zhí)行力環(huán)境，幫助團隊傳遞定義明確的績效，而高創(chuàng)意環(huán)境幫助團隊創(chuàng)造新事物。

這兩種類型對應每一個團隊所面臨的兩種基本挑戰(zhàn)——一致性和創(chuàng)新。因此，建立目標需要不同的方法。

執(zhí)行能力

是每一次以同樣的標準，高效完成任務。它需要程序化般的可靠性，主要應用于目標行為可以清晰界定的領(lǐng)域，如服務業(yè)。高執(zhí)行力團隊的領(lǐng)導者專注創(chuàng)造優(yōu)先事項，提供高重復高反饋的培訓，指引行為方向，并創(chuàng)建形象好記的經(jīng)驗法則，聯(lián)系優(yōu)先事項與行為方向。

這些經(jīng)驗法則，一般表現(xiàn)為一些顯而易見的內(nèi)部口號。比如：Zappos的“創(chuàng)造樂趣和一點怪異”，IDEO“少說多做”，KIPP“刻苦學習，做個好人”，新西蘭全黑隊“把球衣放在更好的地方”……

這些口號，在外人看來可能有些俗氣，但他們成為了團隊環(huán)境中不可或缺的一部分，為成員提供清晰的行動指南。

創(chuàng)意能力

是讓團隊來創(chuàng)建以前從未存在的某樣東西。在這些領(lǐng)域構(gòu)建目標，就像為一次野外探險做準備：

領(lǐng)導者需要提供支持、燃料和工具，整合群體能量，將團隊的精神集中在穿越艱難的、充滿錯誤的旅程，引領(lǐng)他們走向未知的終點。

優(yōu)秀的高創(chuàng)意團隊領(lǐng)導者，密切關(guān)注團隊構(gòu)成和動力，界定、強化并保護團隊的創(chuàng)造自主性，允許團隊失敗并給予反饋，而當團隊采取主動時公開慶祝鼓勵。

皮克斯公司老板從不直接參與創(chuàng)意決策

皮克斯公司卡特姆便是這樣的領(lǐng)導者。他深刻認識到在一個創(chuàng)意群體里創(chuàng)建目標，不是要產(chǎn)生某個突破性的精彩時刻，而是要在很多想法里翻騰，以便發(fā)現(xiàn)正確的選擇。

于是，卡特姆學會了少關(guān)注想法，多關(guān)注團隊。

他將精力放在為團隊提供工具和支持，幫助他們確定路徑、做出艱難選擇。他經(jīng)常在皮克斯和迪士尼溜達轉(zhuǎn)悠，幫助新員工融入新工作環(huán)境，和員工私下交流幕后事宜，創(chuàng)設(shè)智囊團會議機制，提供安全、高度坦誠的環(huán)境，鼓勵故事創(chuàng)作團隊進行直白的、甚至令人痛苦的反饋，一起共同努力解決問題。

同時，卡特姆幾乎不直接參與創(chuàng)意決策。因為他知道有權(quán)力的人提出的建議，即便不是最佳解決方案，通常也會被采納。

與高執(zhí)行力團隊領(lǐng)導者相比，卡特姆對口號非常謹慎，他的語言更為平淡和普通。

這恰恰反映了引領(lǐng)執(zhí)行與引領(lǐng)創(chuàng)意的根本差異：前者需要人們準確知道去做什么，而后者需要人們自己發(fā)現(xiàn)應該去做什么。

文化看上去玄之又玄，但其實并非如此。文化是一套致力于共同目標的生活關(guān)系，無關(guān)乎你是誰，只關(guān)乎你做了什么。

關(guān)注微妙的聯(lián)系時刻，傳遞歸屬、脆弱和目標信號，利用小互動，建立有凝聚力的文化。你也可以打造出高績效團隊…